Imate zaposlenega, ki rad stopi do krožnika. Analizira situacije in vedno ima ideje za naslednje korake.
Zveni zelo idealno - in to je - razen če pristop vašega zaposlenega redno zahteva nekaj (večjih) nastavitev.
V prejšnji vlogi sem bil odgovoren za vodenje prostovoljcev - tudi nekoga, ki je kljub najboljšim namenom pogosto predlagal načrte za ukrepanje, ki so vredni odkritosti. Julia (ni njeno pravo ime) bi trdila, da bi se morali držati neuspešnih strategij, da bi videli, ali bi se plima obrnila; uporabi isto idejo v raznolikih skrilavcih situacij, ker je to delovalo enkrat; ali se soočiti z nekom, ki se je bolje odzval na diplomacijo, in sicer zaradi jasnosti. In ker ji je bilo mar za delo, je močno čutila sledenje svojim nagonom.
Edinstvena stvar vodenja prostovoljcev je, da ne morete preprosto reči: "To ni tako, kot se dogaja tukaj." Navsezadnje delate z ljudmi, ki dajejo svoj čas. Torej, najti moraš način, kako jih usmeriti k uspešnemu rezultatu, ne da bi bil skrbnik opravil.
Glede na to izkušnjo je v treh korakih načrt za vse, ki morajo upravljati z motivirano osebo, ki želi prevzeti pobudo, vendar bi lahko uporabila nekaj (ali veliko) preusmeritve:
1. korak: Preverite sebe
Eden od ključev uspešne delegacije je vedeti, da drugačen način ni nujno slabši. Podobno, ko se odzivate na predloge zaposlenih, si zapomnite, da razmišljanje: "Hmm, tako ne bi reševal", ni isto kot: "To zagotovo ne bo delovalo."
Strokovnjak za upravljanje Jack Welch je napisal odličen članek o časih, ko je supervizor resnično vpleten v hiperserijo, na primer, ko ima že obstoječ odnos s strankami ali je edina oseba, ki se je že prej srečala s podobno situacijo. Torej, če že leta sodelujete z Matthewom in veste, da je takšen odjemalec, ki ne sprejema sprememb smeri, potem ste prav, da skrbite (in potisnite nazaj) načrt zaposlenega, da prestavlja orodje sredi projekta.
Če pa njen nagon, da poskusi novo platformo, temelji na obsežnih raziskavah, in vaše oklevanje je, da je niste tako dobro poznali, vzemite trenutek, da jo resnično slišite. Če se upirate vsemu, kar prinese k mizi, bo vaš zaposleni mislil, da ste trdoživi, da ne podpira nobenega njenega predloga. Če ji dovolite, da nekaj časa sledi svojim nagonom, se vam ne bo zdelo surovo, ko zaprete ideje, za katere veste, da ne bodo delovale.
2. korak: Pomagajte ji ločiti motivacijo od ciljev
Ko so bili Julijini načrti oddaljeni od baze, je bil pogosto zato, ker je bila osredotočena na tisto, kar jo poganja, v nasprotju s tistim, kar je želela doseči. Mogoče je na primer strategija delovala za nekoga drugega, osredotočena pa je bila na željo, da bi se počutila enako uspešno (v nasprotju z edinstvenimi omejitvami tega projekta).
Dajanje na glas njenim občutkom (in včasih frustracijam) glede dela je bil velik del, da so jih oddaljili od načrta naprej. Ko bi rekel: "Lahko vam povem, da ste v to vložili veliko časa in truda" ali "slišim, da ste pripravljeni doseči uspeh, " bi to uporabila kot točko za skok pogovorite se, zakaj se je na neki način lotevala nekega projekta.
Če preskočite ta korak, se lahko vaš uslužbenec upira preusmeritvi, ker se kljub obravnavi rezultatov ne ukvarjate z njegovimi posebnimi pomisleki. Dajte mu nekaj minut, da bo povedal, zakaj se bori za en pristop. Tako ve, da njegovo dosedanje delo ne bo ostalo neopaženo - in ga bo pripravljen izpustiti, če bo treba.
Nato razpravo preusmerite tako, da postavite vprašanje, ki deluje nazaj od vaših ciljev. (Sliši se tako: "Naš ciljni datum izstrelitve je X, kar pomeni, da bomo potrebovali prvo fazo, ki jo je zaključil Y. Kako naj to storimo?") Če mu rečete, da pospeši prvo fazo, preusmeritev v celoti prihaja od vas . Če mu pomagate, da se osredotoči na rezultate in mu omogočite, da se loti možganov s cilji, ki jih imajo v glavi, bo morda videl, kaj mora spremeniti sam.
3. korak: Pojasnite, kako izbirate pot naprej
Včasih pa vi in vaš zaposleni še vedno ne boste videli oči v oči. Še vedno bo prepričana, da ima njen pristop popoln smisel, še vedno pa boste videli rdeče zastave in mislili, da je pomembno, da to stori namesto tega.
Na tej točki je koristno deliti nekaj konkretnih razlogov, zakaj bi radi, da ona spremeni strategije. Seveda, morda ne bi bilo smiselno, da bi jo pustila navzgor, vendar zagotovo lahko nekaj poveš. Zakaj mislite, da bo vaš pristop deloval bolje? Zakaj mislite, da je pomembno, da sprejme vaše predloge? To je odličen čas, da vključimo številke, statistiko in anekdote iz prejšnjih izkušenj (to je klasična priložnost "šov, ne povej").
Ko se na njeno analizo situacije odzovete tako, da jo sprostite v svoje razmišljanje, gradite medsebojno zaupanje. Okrepite tudi idejo, da zagovarjate drugačen način, ker želite, da se ji uspe - in ne zato, ker ste na električni poti. Če ne omenjam, lahko deljenje tega, kako ste prišli do ocene, pomaga pri obveščanju o prihodnjih pogovorih, zato bosta oba (upajmo) naslednjič na podobni strani.
Dobro je, da imajo zaposleni različne ideje in perspektive: To bo preprečilo, da bi vaš oddelek zastajal. Če pa ima nekdo nedeljo (ali četrtletje), poskusite z zgornjimi nasveti, da ga uskladite z organizacijskimi cilji in mu pomagate, da se vrne na sled.
