Dobrodošli nazaj, Cathie Black!
Pred dvema tednoma smo vas predstavili Cathieju kot vašemu virtualnemu mentorju v karieri. Hitro osvežitev: Cathie je bila ena prvih ženskarjev v medijski industriji - bila je predsednica in predsednica revij Hearst (mislijo Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar in O, revija Oprah ), pa tudi predsednik in založnik USA Today.
Vsak drugi teden se bomo usedli s Cathie in vam ponudili njen praktični nasvet, kako uresničiti svoje strasti, imeti miselnost uspeha, napredovati v službi in ustvariti kariero in življenje svojih sanj.
Danes s Cathiejem klepetamo o upravljanju vseh stvari: njeni prvi vodstveni vlogi, njeni najtežji in kaj se je naučilo od strogih šefov (nekoč je poročala Rupertu Murdochu). Če ste nekega dne poslovodja ali si prizadevate, da bi bili eden, preberite nekaj pomembnih lekcij.
Kakšen je bil vaš prvi vodstveni položaj?
Ko sem bila stara 28 let, sem postala vodja oglaševanja za novo feministično revijo Gloria Steinem, ga. Krst je bil z ognjem. Imeli smo majhno ekipo za prodajo oglasov, ki so bili vsi moji in polovica jih je mislila, da bi morali biti izbrani za upravitelja.
Naš izziv je bil prepričati nacionalne oglaševalce, da ženski trg eksplodira in bralci kupujejo lastne avtomobile in stanovanja, hodijo na počitnice in ja, kupujejo oblačila, hrano in lepotne izdelke. Bilo je zelo težko prodati. Tržniki so bili skeptični - ali celo naravnost proti - povezali se s čimer koli, kar je povezano z ženskim gibanjem.
O upravljanju mladih, neizkušenih prodajalcev oglasov sem malo vedel in naredil sem vrsto napak. Večinoma s tem, da sem preveč zahteven, premalo poslušam njihove pomisleke in razmišljam, da je bil moj pristop (zelo praktičen) edini model. Toda s časom smo naredili velike preboje z našimi oglaševalci, kar je spodbudilo našo voljo in postali smo ekipa, ne le šest neodvisnih lonerjev. Naučil sem se voditi z zgledom, jih spodbujati in navdihovati, jim dajati prostora in zaslužiti njihovo spoštovanje.
Za nazaj je bilo to zame ogromno učno doživetje, in ko sem se kot vodja izboljševal, je moje zaupanje raslo, kot tudi prihodki od oglasov, ki jih je revija zelo potrebovala. Včasih je bilo učenje s samo početjem in iskanjem mentorja, ki bi me vodil skozi grobe obliže, boljši od katerega koli predmeta, ki sem ga lahko opravil.
Kakšen je bil vaš najtežji vodstveni položaj?
To je enostavno - imenovati ga je predsednik in založnik USA Today , velik zagon v javnem podjetju. Najprej je bila ženska imenovana za izdajateljico časopisov take velikosti. Veliko starejši moški me noče prijaviti, ekipa oglasov, ki sem jo podedovala, je bila v najboljšem primeru na ravni C, analitiki z Wall Streeta so jo obsojali že od začetka, medijsko poročanje pa je bilo skoraj na splošno negativno.
Takoj sem zaposlil ljudi, za katere sem vedel, da prevzemajo starejše vloge na ključnih trgih, saj sem čutil, da se lahko hitreje premaknejo, da bi oglaševalce prepričal, da bo ta časopis velik uspeh. Kot gospa . Je bil to velik izziv, vendar sem vedno mislil, da je vredno tvegati. USA Today smo prodali s strastjo, odločno dokazati, da skeptiki niso v redu. Ko je začelo prihajati oglaševanje, je poročanje o medijih postalo pozitivno in naklada se je povečala. Tako je bilo tudi naše prepričanje, da lahko to dosežemo. In ker nikoli ne sprejmemo odgovora, gremo do oblikovalca odločitev pri strankah v vsakem mestu in s samo napredovanjem na vsakem koraku smo začeli resnično napredovati. In zagon se je začel graditi.
Tako se soočate z res težkimi izzivi: ocenite možne izide, najdete osebo, ki lahko reče da in je pristojna za sprejemanje odločitev, sestavite ekipo A in to storite!
Kako bi opisali svoj slog vodenja zdaj - in kako se je tekom let spreminjal?
Veliko sem se spremenil. Od nekdaj sem bil odločen, zdaj pa sem boljši poslušalec in poslušam ljudi ter jim omogočim boljše sodelovanje. Zgodaj sem bil mikro manager, zdaj pa prenašam odgovornost, ki omogoča, da ljudje brez nenehnega vmešavanja opravijo svoje najboljše delo. Sem trd? Ja, ko moram biti, ampak sem vedno pravičen.
Del tega, da je menedžer, sprejema težke odločitve o ljudeh in o poslu. Katere so nekatere najtežje odločitve, ki ste jih sprejeli?
To sem se naučil od nekdanjega strokovnega direktorja - edina stvar, ki jo obžaluješ zaradi težke odločitve, je, da je nisi storil prej. In to je tako res. Zame je to vključevalo zmanjševanje števila zaposlenih, zapiranje propadlih revij, zmanjšanje proračuna in odpravljanje nizkih izvajalcev. Svoje vire morate postaviti tam, kjer bodo najbolj obetali. Vedno pa bodite pošteni in radodarni, kadar je mogoče.
Poročali ste z nekaj strogimi menedžerji - Rupertom Murdochom. Kaj ste se naučili od težkih menedžerjev?
Neusmiljeni so pri zasledovanju svojih ciljev. Pri res težkem šefu moraš biti neustrašen in se zavzemati za tisto, v kar verjameš. Zaznajo šibkost, če ne načrtujejo zaupanja. Poznajte svoje številke znotraj in zunaj.
Kateri je najboljši nasvet za upravljanje, ki ste ga kdaj prejeli?
Ne predvidevaj nič. Upanje ni strategija. Najemite skupino A - ker družba B najame C-je in ne morete voditi podjetja s podjetji B in C. In če vam ni všeč to, kar počnete, spremenite to.
In kakšen nasvet za upravljanje zdaj dajete ženskam?
Odločite se, kaj želite in kako daleč želite iti, in vedite, da lahko vse to imate - samo ne hkrati hkrati! In ti odgovori se sčasoma odvijejo. Vendar je potrebno razmišljanje in delo, da začrtate svojo pot. Najbolj pa vodite svoje najboljše življenje. In le vi lahko veste, kaj je to. In ko ne uživate v njej, se preusmerite.
