Potem ko sem se preusmeril od trgovskega koordinatorja prodaje do vodje projektov za svetovno blagovno znamko, sem bil lačen in navdušen nad naslednjim korakom v svoji karieri. Želel sem biti višji menedžer in voditi svojo ekipo.
Vedela sem, da je v mojem podjetju prostor za rast, zato sem se spotaknila in se potopila v svoje delo. In leto kasneje me je napredoval v vodstveno mesto - končno se mi je trdo delo izplačalo. Bil sem popolnoma evforičen.
Svoj čas in energijo sem vlil v to, da sem svoj cilj uresničil, in ko se je to dejansko zgodilo, sem verjel, da je težkega dela konec. Navsezadnje sem poznal svojo službo - in podjetje - znotraj in zunaj.
Kako zelo naivna in zmotna sem bila!
Povsem sem se mučil, ko sem šel za menedžerja. Toda s kombinacijo moje želje po uspehu (in bodimo iskreni, strah pred neuspehom), nasvetov mentorjev in na splošno samo zorenja v svojo vlogo, sem na srečo uspel popraviti.
Tu so tri pasti, v katere sem padel - in kako se jim lahko izognete:
1. Če meje ni mogoče takoj določiti
Ker sem kot novi vodja že poznal in bil prijazen do večine svojih zaposlenih, sem mislil, da bo to le pozitiven dejavnik, ko sem se preusmeril v svojo novo vlogo. Vendar sem kmalu spoznal težavo s prijateljevanjem, ko je eden od mojih voditeljev projektov med sestankom izbruhnil izjemno neprimerno šalo pred celo mojo ekipo.
Popravek
Počutil sem se pred dilemo: izničiti šalo in v bistvu podpirati vedenje ali spregovoriti in tvegati, da bi lahko poškodoval tisto, kar je bilo super prijateljstvo s članom ekipe, ki je prestopil (in mojim nekdanjim kolegom). Preučil sem svoje možnosti in se odločil, da jo bom obravnaval in jo označil za neprimerno. Lekcija se je naučila: Izguba naslova "kul šef" ni tako pomembna kot vzdrževanje poklicnega okolja - da ne omenjam mojega spoštovanja kot menedžerja.
2. Ne odstopate svoji ekipi
Sovražim, da navajam očitno, toda en izziv pri prehodu od običajnega zaposlenega do vodje je, da imate zdaj celo skupino ljudi, ki čakajo na vašo smer pri projektih in podatkih o tem, kaj lahko storijo. Bil sem tako navajen miselnosti, da grem, grem, grem (zlasti med krepitvijo zadnjice, da sem se napredoval), da mi je bilo zelo težko predati delo, da sem vedel, da nisem samo sposoben, ampak bom tudi zibel. Moja nepripravljenost za delegiranje bi me ves čas tapkala po rami, ko je bilo ob 19. uri in sem še vedno v pisarni.
Popravek
Za začetek se individualno pogovorite z vsemi zaposlenimi o tem, kaj počnejo, kako to počnejo in v kaj bi radi sodelovali. Nato primerjajte to s svojim lastnim seznamom odgovornosti. Za kaj nimaš časa? Kaj bi lahko še kdo naredil bolje? In kaj ste to počeli prej, ko je v nasprotju z vašo obveznostjo upravljanja?
Bodite iskreni glede tega, kako lahko ste produktivni in koliko lahko prevzamete, in ne bojte se izpustiti stvari, ki so bile prej pod vašim krilom. Ko najdete ravnovesje, bo vsa vaša ekipa - vključno z vami - vsak dan v razumnem času zapustila pisarno, ko bo vse zaključeno.
3. Težkih povratnih informacij ne dajete
Nihče ne mara sporov ali spopadov, toda kot vodja je vaša odgovornost, da ocenite in posredujete povratne informacije svojim zaposlenim tudi v najtežjih situacijah. Preden ste postali vodja, ste morali skrbeti samo zase, in to je bilo veliko lažje kot obvladovanje osebnosti in različnih delovnih stilov.
Naletel sem na številne situacije, za katere sem si želel, da bi se lahko le izognil in nadaljeval s svojim "resničnim" delom, vendar sem brez svojih povratnih informacij spoznal, da sem se za neuspeh pripravljal samo sebe in predvsem svojo ekipo.
Popravek
Izkazalo se je, da velik del tega, da ste menedžer, daje povratne informacije - zdaj je to dobesedni del posla in ne le nekaj dodatkov. Vendar to ne pomeni, da morate biti stalni nosilec slabih novic. Z vsakim posameznikom določite tedenski samski osebi, namenjate čas, da se pohvalite in rešite morebitne težave. Zaradi tega je veliko manj strašljivo tako za vaše neposredno poročilo kot za vas.
Ne glede na to, ali govorite o težavi z neučinkovitostjo, neprimernem ukrepanju ali majhnem zmedi, kot je na primer napačna napaka v poročilu za celotno podjetje, naj bo izjava kratka in jedrnata. In ker to, kar ponujate, je kritična povratna informacija, ne pomeni, da mora biti kritična - vedno jo pripeljite do vpliva napake, ne pa zato, ker je ta oseba najhujša.
Po pravici povedano, moja največja napaka je bilo dejstvo, da sem bil osredotočen samo na svoj uspeh. Čeprav sprva nisem bil iskren, sem kmalu ugotovil, da je večina mojega komuniciranja vključevala samo mene, jaz in jaz. Toda ko postaneš poslovodja, se moraš nenehno spominjati, da si zaslužiš pozornost ne samo ti.
Torej, največja stvar, ki jo lahko storite za svoje zaposlene, je, da negujete in razvijate njihov talent in poskušate ugotoviti njihove cilje in motivacije. Odkrijte, kaj jih naredi, in bodite vedno odprti za njihov vložek. Tako jih lahko bolje postavite za uspeh - kar na koncu tudi vas postavi za uspeh.
(In če v tej novi vlogi še vedno potrebujete nekaj okrepitve, vam lahko poklicni trener, specializiran za nove vodje, pomaga, da se prebijete skozi vse te težke situacije - resno, tega vam ni treba iti sam!)
