Najboljši šefi imajo politiko odprtih vrat - kajne? Toda, kaj to konkretno pomeni v praksi? Ali to, da ste dober menedžer, pomeni, da lahko vaša ekipa pride, se usede in "pobere možgane", kadarkoli želi?
To se ne sliši zelo učinkovito - in to zato, ker ni. Razpoložljivost zahteva veliko časa in energije, dva od vaših najdragocenejših in končnih virov. Ključnega pomena je, da se zavedate, ali je vredno / korist, ki jo dajete toliko svojim zaposlenim. Mogoče je, da jih vaša pretirana vpletenost ne bo samo razjezila, ampak vam tudi onemogoča ustvarjalno razmišljanje in reševanje nalog zunaj nadzora drugih.
Na srečo lahko danes začnete izvajati štiri korake, da popravite to situacijo in ponovno vzpostavite svoj slog upravljanja:
1. korak: Nič pri izdaji
Enostavno je reči: "moja ekipa me potrebuje" in se vključite v vsakogar. Težje je stopiti korak nazaj in pregledati, če bi si lahko privoščili, da se malo odpovemo.
Samozavedanje se začne s samodiagnozo. Če želite odkriti, če ste preveč na voljo, si zastavite naslednja vprašanja:
- Se vaši zaposleni raztresejo, ko vstopijo v sobo za oddih?
- Se vam zdi, da redno delate pozno in med vikendi, da opravite svoje delo?
- Ali pridete zjutraj, da najdete vrsto zaposlenih, ki čaka pred vašimi vrati?
Če ste na katero koli (ali vsa) od teh vprašanj odgovorili pritrdilno, ste preveč na voljo.
2. korak: Spremenite svoje navade
Zdaj, ko veste, da bi lahko imeli vi in vaši zaposleni manjše angažiranosti, postavite meje tako, da ustvarite čas, ko ste v svoji pisarni z zaprtimi vrati. (Delujte v odprti namestitvi? V koledarju zavirajte čas kot DND, da ustvarite enak učinek.)
Toda tu se ne ustavi. Skupaj s časom načrtovanja, da svoje delo opravijo za mizo, svojim zaposlenim namenite enako vljudnost. Res je, da želite ostati povezani s svojim osebjem, da povečate možnosti za prepoznavanje dobro opravljenega dela, zagotavljanje kritičnih povratnih informacij in prepoznavanje problematičnih področij - vendar vam ni treba biti 24 -7.
Hitro odpravljanje tega je, da začnete z načrtovanjem tedenskih sestankov ena na ena z vsakim od vaših neposrednih poročil. Jasno pojasnite, da je čas, da se prijavite na vsa nenadna vprašanja in postavite kakršna koli vprašanja - naj gre za trenutni projekt ali za prihajajočo pobudo podjetja. V tem času poskrbite, da boste osebi namenili svojo popolno, nerazdeljeno pozornost. Če porabite 15 do 30 minut za razpravo o delu, boste veliko dlje kot odgovarjali na enkratna vprašanja ves dan, ko prehajate od ene do druge stvari.
3. korak: Ostanite v temi
Če že govorimo o pozornosti, preveč upravljavcev, ki pretiravajo s svojo razpoložljivostjo, kompenzira s tem, da ne posluša dovolj ali s polno pozornostjo. (Če jih zaposleni vedno iščejo, kdaj bodo odgovorili na e-poštna sporočila?) Omejite te omejitve glede presežka, tako da vam bo jasno, katere so (in niso) ustrezne teme za vašo ekipo.
Na primer, nekoč sem imel izvršnega pomočnika, ki mi je dal navado, da je več dni čez dan delil globoko osebne težave, ki niso povezane z delom. Po nekaj dneh tega vedenja sem naredil dve spremembi. Najprej sem na tedenskem sestanku sam sestavila, da sem preučila njene projekte in zahtevala, da potem predstavi vse, kar je povezano z njenim delom (to ni bilo nujno). Drugič, prosila sem jo, naj svoje skrbi združi in omeji na teme, povezane s pisarno, na teh sestankih. Delovalo je. Nehala je priti k meni z osebnimi težavami in mi smo krepili močnejši delovni odnos.
Zdaj pa to ne pomeni, da nikoli ne morete iti iz teme. Niste robot in niti vaša ekipa ni, zato bi morali z njimi negovati odnose zunaj njihovega seznama opravil. Z nastavitvijo jasnih meja za primeren čas, da lahko spregovorite o svojih odnosih, zmenkih, o čakalnih vrstah na Netflixu in o svojih vikend načrtih, si lahko prihranite veliko motenj. Tako preprosto, kot da bi dejal od 9.00 do poldneva, intenzivno delam na izpolnjevanju rokov projektov, zato prosim, da se pozanimate le, če je to res pomembno.
4. korak: Naredite majhne korake za opolnomočenje (in ponovno usposabljanje) zaposlenih
Kolikor dolgo ste že glavni, ste zaposlenim sporočili, da se lahko kadarkoli med delavnikom oglasijo in vam po e-pošti pošljejo kadarkoli med izven delovnega časa. Pravite, da mislite, da ne morete kar tako poslati e-poštnega sporočila, ki pravi, da "od zdaj naprej se oglasite le z nujnimi vprašanji in me pustite pri miru, da preostanek časa delam."
Namesto tega spodbujajte spremembe po korakih. Ko vaša ekipa pride do vas z vprašanjem, namesto da bi takoj dali odgovor, se pozanimajte, kaj bi naredil. Če nekdo pride k vam med časom, ki bi ga na koledar zapisali kot "DND", vprašajte, ali potrebuje takojšnjo pomoč ali se lahko vrne pozneje.
Ko se je pogovor obrnil proti osebnemu, bodite na jasnem, da morate doseči rok ali rešiti drugo težavo. Če želite nadaljevati pogovor, pazite, da si določite čas za pogovor o tem, po možnosti v zunanjem okolju, na primer ob kavi ali na kosilu.
Politike odprtih vrat in aktivno poslušanje so odlične strategije upravljanja. Vendar pa tudi najboljše prakse, ki so v skrajnem primeru, ustvarjajo neučinkovitost in neučinkovitost. Nekje v vesolju šefa obstaja ravnotežje med ravno pravšnjo vpletenostjo in pretiravanjem. Toda vedeti, da je v redu in bolj produktivno je čas, da zaprete vrata - dobesedno in figurativno - je odličen začetek.
