Izbira poklicne poti po fakulteti je prišla do odgovora na eno vprašanje: Ali naj delam za veliko podjetje ali zagon?
Moja prednost pri delu v veliki korporaciji bi bila prisotnost skrbno premišljenih programov za razvoj vodstva - programov, ki so uvedeni za prihodnje vodje organizacije. Kot rezultat tega ste, ko ste diplomirali, ste izpostavljeni širokemu obsegu organizacije in potopni in celoviti učni izkušnji.
To je bil pomemben dejavnik mojega odločanja, saj sem se usmeril stran od svoje načrtovane poklicne poti (nevropsihološke raziskave). Ko sem ugotovil, da sem resnično strasten pri gradnji podjetij, je bilo že prepozno, če bi zamenjal smer, in vedel sem, da se bom moral učiti temelje dela namesto v učilnici.
Seveda so me ti programi razvoja vodenja zelo mikali, hkrati pa me je prevzela ideja, da bi delal za organizacijo z več deset tisoč zaposlenimi. Poleg tega sta se kultura in načini dela zdeli v nasprotju z mojim etosom. Odraščala sem okoli startupov. Gledanje mojih staršev, ki od začetka gradijo podjetja, mi je ustvarilo neomajno željo, da bi storil enako, in vedel sem, da bom moral, ko bo prišel čas za začetek lastnega posla (kar je bil moj glavni cilj), razumeti nianse zgodnjega oz. stopnja rasti podjetja.
Izziv pri tem je seveda ta, da je najpomembnejša izkušnja zagona večja verjetnost, da bo kuhinja, opremljena s kombučo na pipo, kot strukturiran in organiziran postopek za razvoj osebne kariere.
To ne pomeni, da startupi nimajo priložnosti za učenje niti da zaposleni zamujajo brez teh koristi. Startupi so zelo iskani zaradi ogromnih priložnosti, ki jih nudijo za učenje in uspeh v nestrukturiranem in še definiranem okolju.
Tako sem se po svoji črevesju odločil, da bom kariero začel delati ob zagonu. Namesto da bi čakal, da bo moje podjetje ustvarilo program rotacijskega vodenja zame, sem si izmislil svojo različico. Vedela sem, da če bi izbrala pravi zagon in bila strateško usmerjena v vesolje, bi lahko izkoristila svoje izkušnje za pospešitev osebne rasti kariere in se postavila na vodilno smer.
In je delovalo! Tri leta pozneje sem direktor izdelka v podjetju Bionic, ki tesno sodelujem z našo vodstveno ekipo, da bi razjasnil pobude za razvoj izdelkov, ki našim podjetjem Fortune 500 dodajo vrednost.
Takole sem prišel sem:
1. Z majhno ekipo sem našel zagon v velikem prostoru in to izkoristil v mojo korist
Vedela sem dve stvari, ki stopijo v mojo vlogo pridruževalca pospeševalcev: da je celotno podjetje sestavljalo približno 10 ljudi in da bi področje, na katerem bi bilo - pomagala podjetjem, da se izognejo motnjam z lansiranjem novih izdelkov in naložbami v zgodnji fazi - naraščalo in se hitro razvijajo, kar dokazuje nalet knjig, člankov in svetovalnih služb v vesolju. Ker je bilo veliko neznank, ni bilo formalnih postopkov za početje, no, ničesar.
To sem videl kot funkcijo in ne kot hrošč, saj sem vedel, da bom lahko doživel veliko pomembnih neuspehov in prebojev in imel svoje roke pri številnih različnih projektih. Težave bi se pojavljale vsak dan, vsako pa sem obravnaval kot priložnost, da se loti možganske rešitve. In zaradi naše velikosti je bilo povsem sprejemljivo, da sem dvignil roko in ponudil pomoč na področju poslovanja, ki ni imelo nobene zveze z mojo vlogo na papirju.
Za podjetje je bilo najbolj pomembno to, da ga je nekdo dokončal. Ker sem ta oseba, mi je pomagalo pridobiti zaupanje med vodji podjetja, in ker so mi zaupali, bi me povabili na več srečanj.
In ja, sprva sem bil običajno na teh sestankih, da bi si zapisoval ali morda pozneje naredil diapozitiv. Lahko pa sem prisluhnil tudi nekaterim pomembnejšim pogovorom, ki so se odvijali - o naši strategiji rasti, trenja v našem modelu zagotavljanja storitev in nesoglasjih v metodologiji. Bivali so in dihali učne trenutke, jaz pa sem jih pil. Ta zgodnja izpostavljenost mi je bila ključnega pomena pri tem, da sem razmišljala bolj strateško, ko sem prevzela vse več odgovornosti v podjetju.
Želite narediti, kar sem storil? Preberite: Kako priti do zagonskega posla (preden kdo drug pozna, da je na voljo)
2. Iskal sem skupino voditeljev (in vrstnikov), iz katerih bi se lahko učil
Imel sem srečo, da sem se med postopkom razgovora srečal s skoraj vsakim zaposlenim (ne pozabite, bilo je le 10 ljudi). Na teh srečanjih sem opazil, kako svetla, artikulirana in strastna je bila za poslanstvo vsakega človeka, in čutila sem, da se lahko iz njih veliko naučim - kar me je še prepričalo, da sem se zaposlil.
Kot se je izkazalo, sem imel prav. V drugem letniku sem v različnih obdobjih poročal o šestih različnih ljudeh in tesno sodeloval z vsemi (trenutno 30!) Zaposlenimi. To je pomenilo, da sem imel priložnost sodelovati z vsemi vodji podjetja in sem iz prve roke videl, kako pristopijo k reševanju problemov, oblikovanju skupin, komuniciranju in drugim kritičnim elementom dobrega vodje. To je pomagalo opredeliti, kakšen stil vodenja sem si želel (in bi želel) prevzeti pozneje v svoji karieri.
Želite narediti, kar sem storil? Preberite: 22 vprašanj o intervjuju, ki vam bodo prinesla pravo notranjo platformo o kulturi podjetja
3. Ignoriral sem opis opravila in skočil
Podjetje je hitro raslo, zato so pogosto obstajali časi, ko nismo mogli pravočasno zapolniti ključnih vrzeli v talentu. Poleg tega so se vedno bolj pojavljale nove vloge, ko smo rasli.
To so bili dragoceni trenutki, ko sem lahko stopil in razmišljal zunaj svojih neposrednih odgovornosti. Opazoval sem ogromno drugih najemnikov začetnega nivoja, ki izvlečejo svoje opise delovnih mest kot razlog, da ne storijo nečesa. Medtem ko sem ploskala njihovi sposobnosti, da rečejo ne, sem vedela, da je eden najboljših načinov, da se razraščam, to, da sem se prisilila, da poskusim nekaj novega. In vedela sem, da bom edino tako lahko dokazala, da lahko nekaj naredim brez predhodnih izkušenj s tem, da to dejansko storim.
Vsako posamezno delovno mesto, ki sem ga imel v Bionicu, ni obstajalo, preden sem ga določil, postavil in prevzel. Na primer, ko smo ustanovili ekipo za upravljanje računov, sem opazil vrzel v sredstvih in podpori. Dvignil sem roko, jo opozoril in zapisal, katere odgovornosti sem mislil, da jih bo nekdo moral pokriti, da zapolni to vrzel. Ne samo, da sem orisal, kaj se je končalo kot zaposlitev za polni delovni čas, ampak je to postalo tudi kritična vloga v podjetju, na koncu pa smo zaposlili še dve osebi, ki sta to delo opravljali polni delovni čas.
V vseh teh primerih sem si vzel čas za razumevanje težave, in čeprav nisem vedno imel tradicionalnega strokovnega znanja ali nadaljevanja, da bi ga zapolnil, sem imel dovolj konteksta o poslu, da bi dodal vrednost in nas premaknil naprej. Tisti trenutki, ki omogočajo potopne izkušnje učenja, so mi na koncu pomagali, da sem bolj dobro zaokrožen in povezan v organizaciji.
Želite narediti, kar sem storil? Preberite: 2 enostavna načina za razširitev vloge (brez prekoračitve meja)
Vstop v zagon je bila najboljša odločitev, ki sem jo lahko sprejel v svoji karieri. Omogočil sem, da lahko prispevam k in dobesedno spoznam vsako področje podjetja, od prodaje izdelka do upravljanja računa do operacij in podporne podpore. In v treh letih sem prešel iz sodelavca na ravni direktorja do direktorja - skok, ki je skoraj nepredstavljiv v drugih panogah ali drugih podjetjih.
Najpomembneje pa je, da sem izbral dragoceno lekcijo o poslu in življenju, ki bi jo morali vsi upoštevati: Rast se zgodi, ko stremljenje naleti na priložnost. Zato raziščite svoje raziskave in izberite pametno, nato pa se pripravite zavihati rokave.
